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Por Gastón Cuaranda, Especialista en Innovaciòn & Transformaciòn ADEN Business School
Hay momentos en los que no alcanza con actualizar la estrategia. Hay que revisar la brújula.
En los últimos meses, trabajando con organizaciones de distintos países de América Latina, aparece una conversación cada vez más recurrente: la sensación de que el mapa de la innovación cambió más rápido que la capacidad de las organizaciones para interpretarlo. La irrupción de la IA agéntica acelera todavía más esa transformación.
Frente a esta aceleración, muchas organizaciones están intentando responder incorporando tecnología, creando iniciativas de innovación o explorando nuevos negocios. Pero aparece una pregunta más profunda: ¿sabemos realmente dónde innovar, cuánto invertir y qué capacidades necesitamos construir?
La brújula se desorientó.
Y aquí aparece uno de los grandes desafíos de la gestión estratégica de la innovación: la paradoja de tener que optimizar el presente mientras construimos futuros que todavía no conocemos.
Una organización no puede detener su operación para innovar. Necesita seguir siendo eficiente, rentable y competitiva hoy. Pero tampoco puede concentrar todos sus recursos en optimizar aquello que ya conoce, porque corre el riesgo de construir una organización extraordinariamente eficiente para un contexto que está desapareciendo.
Innovar implica, entonces, gestionar simultáneamente dos movimientos aparentemente contradictorios: explotar el core y explorar nuevas posibilidades.
En la práctica, esto significa construir una cartera de innovación con distintos horizontes. Algunas iniciativas estarán cerca del negocio actual y buscarán mejoras incrementales. Otras explorarán nuevos productos, servicios o modelos de negocio. Y algunas estarán mucho más alejadas del core, explorando tecnologías, mercados o negocios que hoy todavía presentan altos niveles de incertidumbre.
Gastón Cuaranda, Especialista en Innovaciòn & Transformaciòn ADEN Business School
El problema aparece cuando pretendemos administrar todas esas iniciativas con la misma lógica. Una mejora de productividad puede medirse por ahorro y retorno. Un nuevo producto puede necesitar indicadores de adopción, validación y aprendizaje. Una apuesta exploratoria probablemente necesite, en sus primeras etapas, medir la calidad de las hipótesis y la velocidad con la que la organización aprende.
No toda innovación necesita el mismo indicador, el mismo proceso de decisión ni el mismo horizonte de retorno.
Por eso, la innovación no puede depender exclusivamente de equipos entusiastas, metodologías o programas aislados. Necesita convertirse en un sistema de innovación, es decir, transformar ideas en decisiones, asignarles recursos, protegerlas de las urgencias del negocio y, al mismo tiempo, saber cuándo escalarlas o abandonarlas.
Eso requiere arquitectura y gobernanza. Una arquitectura capaz de diferenciar los espacios de innovación según su distancia respecto del negocio actual. Un sistema donde el core pueda concentrarse en eficiencia e innovación incremental; donde los laboratorios de incubación permitan explorar, prototipar y validar oportunidades; y dónde mecanismos de venture corporate puedan conectar a la organización con nuevas compañías, tecnologías y modelos de negocio bajo una lógica de inversión diferente.
La gobernanza adquiere allí un papel central. No se trata solamente de decidir qué proyectos aprobar. Se trata de definir cómo se toman decisiones bajo incertidumbre: cuándo financiar, cuándo pivotar, cuándo escalar, cuándo detener una iniciativa y qué evidencia necesitamos para pasar de una hipótesis a una inversión mayor.
En otras palabras, gestionar la innovación es también diseñar las condiciones para que la organización pueda aprender sin que la operación termine absorbiendo toda su capacidad de explorar.
Pero existe una segunda transformación necesaria: cambiar qué entendemos por impacto. En América Latina, y particularmente en economías regionales como Mendoza, una estrategia de innovación no debería medirse únicamente por el valor que captura una organización. También debería preguntarse por el valor que ayuda a construir en el ecosistema. ¿Cuántos talentos desarrolla? ¿Cuántos proveedores locales fortalece? ¿Qué capacidades tecnológicas quedan instaladas? ¿Qué vínculos genera entre empresas, universidades, emprendedores y sector público? ¿Qué conocimiento permanece en el territorio?
Esto implica ampliar la mirada de los indicadores: pasar de medir solamente resultados organizacionales a medir también capacidades sistémicas. Y quizás allí esté una de las mayores oportunidades para América Latina. Porque cuando el futuro se vuelve menos predecible, la ventaja no está necesariamente en saber qué va a pasar. Está en construir organizaciones capaces de aprender, experimentar y reasignar recursos antes que los demás.
Gestionar la paradoja significa, entonces, optimizar el presente sin quedar atrapados en él; explorar el futuro sin abandonar el negocio; construir capacidades internas sin dejar de fortalecer el ecosistema.
La nueva brújula de la innovación quizás ya no sea saber exactamente hacia dónde ir. Sea construir la capacidad de orientarnos mientras avanzamos.
En este contexto, desarrollar criterio para innovar se vuelve una capacidad estratégica. El Programa Especializado en Gestión Estratégica de la Innovación de ADEN Business School propone profundizar justamente en ese desafío: cómo explorar nuevas oportunidades, asignar recursos y tomar mejores decisiones en escenarios de incertidumbre.
